曼大校友、同济曼大校友俱乐部执委侍文首次登上TED舞台，发表演讲“人人都需要一点销售思维”。下文选取自侍文的TED演讲稿，以她20年的销售经验跟大家分享：
为什么说我们人人都必须要有销售思维？
茑屋书店创始人增田中朝先生说，销售之于企业犹如活着之于人类。销售对于一个企业相当重要，如果说你即使有非常好的产品，但是卖不出去，那么企业也将无法生存。那么销售对于我们每个人又有什么样的意义呢？
你有没有面试被拒的经历，或者身边明明有条件不错却嫁不出或娶不到的朋友，那么问题到底出在哪里呢？
从最初的十年的B2B的阶段，我形成了这个零和思维。当我去读了MBA以后，我就发现最终我们要形成共赢的思维。到了2015年我开始进行企业的变革的时候，我就发现最后要想真的赢，我们必须叫具有生态思维。
那么什么是零和思维呢？零和思维其实是一种博弈思维，就像一颗苹果，我吃多了你就会变少，你吃多了我就会变少。其实这个时候呢就是一种价格的竞争，价格的博弈。1999年大学毕业以后，我学的专业是商务英语，我对于跟老外做生意，天天用英语表示非常高兴，非常骄傲，所以我就选择了做外贸这个行业，并且一做就是20年。
从0到1用了十年的时间，我做了五个亿的销售额，这时我想最主要的是因为我喜欢我的工作，我喜欢服装，我喜欢外贸，并且用我的不停的变得专业的一个方法，能让客户与我一直保持着联系，20年不离不弃。从2001年一直到2010年，整个的销售过程从01年到08年是不停的攀升，但是08年经历了美国金融危机之后，我的销售额暴跌，经过一年的挣扎，2010年销售又有所增长，但是我已经不知道未来到底在哪里。经过了一帆风顺之后，当世界形势发生了变化，我就不知道未来到底在哪里。
在这个十年的销售生涯中，我经历过两次谈判，整个的一个销售的能力也得到了极大的提升，但是还是抵不住市场的变化。一次，客人下了一个订单就给我们要1000万美金，超过08年的巅峰时期。但是我们的产能只能做1/3的订单。后来为了接下这个订单，公司要求我跟客人涨八个点，但是当时我觉得这个可能客人都无法接受。所以我跟客人先讲20个点，客人说他最多给我11个点，其实这个时候我已经完全可以接受这个点。但是我知道我还可以再等。所以我跟客人说这个不行，我们公司不同意。客人说她的权限最多能给我13个点，其实这时候我完全也是可以接受的。
但是我还是想再等等，我想看看还有没有机会。最后客人说给我30分钟思考，给他一个答案。这时候我开始心慌了，因为我怕我得罪了客户，让客户生气了，最后一个订单都没有。这个30分钟每一分钟都是煎熬，在第28分钟的时候，我想给客户打电话，这是我的电话响了，我接到了从伦敦来的电话，客人说我答应你17个点，行还是不行？我假装很冷静，我说可以。我说我这个我会跟公司谈的。放下电话，我真的觉得非常的惊喜，因为就这一分钟的时间，我们公司多赚了500万。
但是虽然这场比赛赢了，在金融危机下，未来的市场依然不明确，未来到底应该怎么办？我陷入深深的迷茫。这个时候我决定重回学校，走出两点一线去思考未来应该如何保持持续的竞争力，保持销售的不断增长。单纯凭靠价格的谈判已经没有意义。在这四年的读书生涯中，我终于知道，未来要想真的赢，我们必须具有共赢思维。在南京大学、厦门大学和同济曼大给我发来橄榄枝的时候，我最终经过深思熟虑，选择了英国曼彻斯特商学院。因为我觉得我是做外贸的，而且我人生只有一次读书的机会。
所以我想应该选最难的最适合我的大学。因为这样我才可以无限接近客户的思维，只有对客户的更加了解，我才能更好的把握客户的需求，对客户的认知也不再仅限于我跟客户要订单。在整个MBA的读书生涯中，我们曼彻斯特商学院的校训，它一直对我有深深的影响，一直到现在它都刻在我的脑海里，一直在运用着。Original Thinking，Learning by Doing.我认为学习力它是生产力，但是如果学习你不能转化成生产力，其实它是没有意义的。
我们一定要有自己独立的思考。所以我带着我的公司的问题来跟学校的理论进行链接，在每一门课程中，我都把我自己公司的案例带入这个理论，去跟我的中国教授、英国教授、我的同学进行探讨，来找到这个内在的逻辑，以及曾经什么我们做对了什么没做，对未来应该怎么改进，才能保持持续的竞争力。在学校里分析完以后，我又把这种理论带到公司，跟我的同事去探讨，到底应该怎么做？他们是怎么认为的？这样的理论他们能接受吗？所以通过在学校里理论模拟，在公司里实践操作，通过Learning by Doing，我慢慢的理清楚了一个公司他应该在未来如何去保持竞争力。
其实读书的过程就是一个你重新认识你自己，重新接受现状，接受你自己，并且创造你自己。因为只有当你深刻了解到自己深刻地接受了自己，并且知道自己公司的竞争力，以及知道自己的不足以后，并且在接受他的情况下来进行创新，这样我们才会有机会，这对于我们每个人对于每个企业来说都是一样的。那么人生进入了第三个阶段，就是生态思维，是我对企业进行变革的这几年。这个时候我慢慢的从一个创造价值的角度去看企业未来生存的一个方向。
在这几年的企业变革中，我通过把MBA的理论运用到企业实践中去，让公司能创造更多的价值，能让跟客户保持更多的联系，通过简单的组织架构，我提高了整个组织的运营效率，通过可控的项目管理，我让每一个订单都得到了有效的控制。通过奔跑的薪酬体系，我让整个项目会深入人心，让每一个人都会去在意这个项目的运营，让这个项目跟每个人的利益息息相关。三年的变革取得了可喜的成绩，但是我发现每个企业都有它的边界，我能做的改革不可以再向纵深去进展。
所以我觉得这棵树虽然种好了，但是这棵树也就这么大了，他不可能再有大的突破，未来又会有新的一场危机。这个时候我才开始放眼整个世界，因为我知道我们的价值已经不可持续，那未来到底应该怎么办？其实最初我是想要通过OEM的增强，最后进入中国的品牌市场，但是我发现在OEM这件事情上，我们还没有完全做好，包括我们企业的基因，他已经无法适应这种方式，所以我在想这个苹果树以外，还有没有其它树有没有其他的价值，所以我时刻保持着对整个社会的敏感。
马云先生说，纯电商将死新零售已来，那么在这个世界里我们又能做些什么呢？曾经在B2B阶段，我错过了这个传统电商，那么在新零售社交电商来临的时候，我们是不是不应该再被抛弃了？三个星期240瓶的销售成绩把我自己也吓到了并思考到底为什么我可以卖掉这么多和香水？在企业管理中我发现培训非常重要，那不可能天天靠我一个人去培训，那怎么办？整个社交电商的核心是什么？
所以做生活的有心人去不停的提高自己的认知，去发现身边的价值，并且通过分享价值把它传递给身边有需要的人，这样我们的整个世界也会更美好。销售思维不只是说销售货物，而是说我们来传递一份价值，我们来发现一份价值，并且让他为整个世界去创造更多的价值，这样我们才会拥有一个和合的世界。
祝贺您，侍文！
EN
