作为曼彻斯特商学院全球在职MBA项目运营管理课程主任，Paul一直有着很高的教学热情，并致力于帮助每一位MBA学生建立坚实的理论基础。Paul善于将最新的商业实例带进课堂教学，鼓励学生通过实战操作掌握前沿的运营管理理论、分析工具和模型。同时，Paul在商业实践中累计了大量的宝贵经验，使他的课堂尤为生动。

访谈记录

运营管理的现实理解 – 提供产品还是提供服务呢？

问：我们很想知道“运营管理”在商业和公司中担任着怎样的角色？

Paul Taaffe教授：每个组织都有其运营职能，他们也许没有用“运营”这个词，但每个公司一定会用到“运营管理”。这个职能负责通过组织向消费者提供产品和服务，这是组织中绝大部分的价值所在，也是产生最多收入的地方，同样也是花费最多，所需员工最多的部门。就“运营管理”的含义而言，我们只需要看看周围，每样我们所看到的东西，坐着的椅子，摆在面前的桌子，还有这个房间，都是由运营职能部门产生的，除了我们身上的骨头和肉。

问：一个高效且有效果的运营管理需要具备哪些关键要素呢？

Paul Taaffe教授：当我来上海的时候，我就对学生们强调，我们要用战略性思维来学习运营管理。运营职能的重要性在于它们正在全球范围内变成一个具有充分竞争力的武器。如果你只是想做得和竞争对手一样好，它的效果是不大的；你需要意识到，环境在变化，运营职能最主要的作用已经在于推动商业战略的实施。我们希望它可以去重新定义行业期望，将新的创新型产品和服务带给所有消费者。

问：我们经常说，过去的100~200年中，运营管理是大规模生产行业成功的关键因素。那和以前相比，它现在的意义是否与之相同？

Paul Taaffe教授：不，恐怕不是了，就像这世界上很多事物都会变化一样。我确实同意你刚才所说，运营管理曾一度非常关注制造和生产，但现在它与服务和流程密切相关。这些变化并没有出现在制造环节上，却体现在对消费者服务这方面。

举一个例子，在通信行业，在几年前，我们提供给消费者可以在家里使用的实体产品，例如电话和办公室的其他设施。但现在，当你与通讯设备行业的人打交道时，他们会提供给你一大堆产品和服务，因为如果他们只提供单一产品的话，他们也许不能生存更谈不上生意兴旺了。所以我们现在更加关注服务设计问题。我的建议是：所有的公司、甚至是制造业公司都要首先把自己看成服务提供商。

问：您的意思是我们所有的制造商们都要考虑转换思维模式，更多地将产品与服务相关联？

Paul Taaffe教授：是，我完全同意这点。我们已经看到不少例子了，有很多因其提供的产品而闻名的运营组织方，他们现在必须把自己看成服务的提供者，其中就包括那些只提供产品的组织。

中国电商所遇到的运营管理的挑战

问：网上购物在过去几年里的快速崛起和发展在中国已成为一种现象。2012年11月11日，中国在线购物网站“天猫”和她的姐妹网站“淘宝”在那个特殊的日子里共获取191亿人民币的销售额，这相当于香港一天销售额的5倍。巨大的销售给了物流带来很大的负担，降低了整个消费流程的速度，使得顾客们的网络购物体验不太理想。这些电商该如何做才能找出瓶颈并且改进整个流程呢？

Paul Taaffe教授：首先我觉得在一天内取得这样的成果是非常伟大的，我能理解你所讲的这个问题。我觉得这是一个比流程问题更加深刻的问题，我可真不希望我的学生会被抓出这样的问题，因为这个问题在组织中其实是个普遍问题。我教授给我的学生去发展一套系统，让他们来理解系统，理解总系统和各种各样的次级系统，以及在框架下的这些系统是如何相互关联、相互联系以及相互依赖的。

所以，比如你提到的那个例子，销售方发起了一个十分成功的促销活动，这会对运营方产生影响，同时也会影响到财务以及其他职能部门。运营经理如果体验过曼彻斯特商学院的运营管理模块的学习的话，就会知道这些次级职能部门是如何互动的，这些组织中的内部系统又如何联结在一起。

在你提到的那个关于运营职能的例子中，我们所遇到的问题需要在它切实发生之前就被识别出来或被考虑到。我们可以拥有一个运送流程，这个物流流程体系可能无法突然间在如此高强度下仍然表现正常。然而如果市场和销售人员与运营部门的人站在公司战略的层面上事先沟通（我建议他们应该这么做），他们就会预估这个问题的产生，不会感到太突然了。这样流程就会在事先得到改进，因为他们可以达成更灵活的解决办法来迎合消费者的要求。

如果现有流程没有解决这些问题的容量，那么就要去考虑其他办法。但我觉得不可原谅的是，当消费者购买了产品或者是使用了服务，他们付了钱，但最后却令他们感到不满意，让他们失望，这是公司在商业上的失败，而不仅仅是业务部门中运营职能的失败。

问：是的，电商的促销活动实际拉伸了整个产业的承受力。在这个例子里，他们似乎是在那一天发起一个试验性的活动，让公司达到了他们容量的顶峰。那如果我们就按照顶峰值来搭建公司的整体容量，公司在一整年的其他时间里不是会出现容量浪费嘛？！

Paul Taaffe教授：也许从某些角度来说，这是一次值得借鉴学习的经历。能取得这样的销售成绩很不错，但从商业本身来说，恐怕就会发现物流部门实际上令他们失望了。无论他们在业务部门中有无承受住这样冲击的能力，他们都应该尽早做出确认，然后再去考虑其他办法。例如，物流送货服务涉及到订货方和供应方两方面，他们可以签一个短期合同，这样就可以卸下业务部门在日常工作中无法承受的超额运力。

问：好的，您能不能让大家了解一下一个在线购物公司在各部门的整合协调方面要考虑哪些方面？

Paul Taaffe教授：我认为网上实行促销措施时，在其初期战略的构想中，所有流程中涉及到的方面都要被考虑进去，这样可以不用对这突然的改变大惊小怪，销售和物流也要与之结合在一起。

问：正因为在线购物产业发展地太快了，他们在广告和市场营销上下了很多功夫，可以说销售团队还是很不错的，但整个公司的后台承载能力还没有做好准备。

Paul Taaffe教授：是的，我们看到了物流瓶颈的问题，这会使业务部门被期望能参与到运营职能中去，而这种运营部门的瓶颈问题如果没有被好好管理，就会给整个业务部门带来影响。所以一定要把注意力放在这点上。这就是为什么我们要从战略的层面上来思考问题。当营销战略和运营战略结合在一起后，这些问题也许不一定会发生。但现在它确实发生了，那是因为在每项商业活动中都会出现这些问题，偶尔我们可以应付它们，而有时候我们没法应付，就会令消费者失望。

但我们需要从中获取教训，然后主动地期待可以提前预判到这些问题，实施一些保障措施，例如在物流中增加灵活性，又或是提高容量，因此我们是可以解决那些预想不到的问题的。一个简单的解决办法是，雇佣兼职工以作为迎合需求时的有效手段；也可以训练一些员工，让他们具备机动技能，这样就可以在几项任务间调动。

我很讨厌的一点是，一个组织的营销活动非常成功，而运营职能却无法担负起自己的责任，结果使得整个组织承担损失，从运营的角度来说，这是无法饶恕的。但是，我们需要积极地做出相应的计划，想到未来可能会出现哪些变化，因为我认为，在运营环境中运用的战略，是我们要不断地将市场的要求与我们的运营资源和能力相结合，在不断进行的基础上尽可能地取得平衡。

问：所以我们应该让这些人更多地从战略运营管理的角度来思考问题。

Paul Taaffe教授：绝对是这样，我认为战略性地思考是每个组织都应该做到的。接触到我们MBA项目的学生需要挑战自己，发展战略性的思维模式，或者是要日复一日地发展出一个运营管理者的战略思维模式。他或她会涉及一些调度和排序的工作，或者是处理消费者的投诉等等。而谈到更具战略性的问题时，就是要思考市场上需要涵盖哪些内容了，比如说消费者们现在更倾向于通过在线渠道购买商品，而不是通过实体渠道，例如去繁华商业街的实体店里买东西了。

中国乳业的质量控制问题

问：好的，之前我们提到战略性的运营管理，但现在中国在产品质量管理上正面临着许多挑战，比如说在牛奶行业，其他食品行业，还有服装和玩具行业，它们都从本地消费者和国际客户那里得到了不小的挑战。所以从公司角度或特定行业的角度，甚至从法律环境的营造角度考虑，公司该如何改进质量管理能力，把那些消费者赢回来呢？

Paul Taaffe教授：质量是一个相当重要的话题，该怎样改进它呢？我认为消费者有权力希望提供给他们的产品服务是与他们的初衷相契合，能满足他们要求的，并有最好的保证的。如果我们让消费者们感到了不满意，或者产品服务没有达到它应有的效果，当这种情况发生时，组织应该重新和消费者进行沟通，取得修复。

解决问题的环境是由当地的制度来管理的，比如说在饮食行业、饮料生产、服装生产的环境问题都不只单单存在于组织本身。但是我不得不告诉大家，消费者获得质量保证应该是免费的，组织当中不该出现有关产品质量的问题，因为质量的花费会转化成处理消费者投诉的花费，我们需要修正因为消费者的投诉对产品产生的影响并使其走上正轨。

所以当消费者想你订购例如衣物啊、电台、电视等商品，那质量是免费的，因为它不会产生质量问题。但要让公司的质量控制步入正轨，那就会产生花费。我认为运营职能应该以某种方式来构建，流程要能相应提供出一个完全的预定义的质量指标，那是要传达给消费者的东西。这是最低要求。

问：您的意思是您相信自由市场可以解决质量控制的问题吗？

Paul Taaffe教授：自由市场绝对是有效的。由于缺少一个更好的选择，消费者才会购买和使用你的产品和服务。但如果你令你的消费者失望了，他们不会再回头。当另一个供应商在市场上出现，如果你不断地让消费者们感到不满意，你的竞争者就会将其视为一个机会，他们会加入到市场中，分掉属于你的市场份额。正如质量控制方面的一位巨头所说的：生存不是必须的。每天每周都有组织在破产，因为他们没有让消费者们满意，提供给他们一些低劣的产品和服务。如果你是这样对待消费者的话，他们不再对你保持忠诚。

问：但是如果供应商提供的是稀缺资源呢？

Paul Taaffe教授：这仍不是借口，因为即使是稀缺资源，当一些没用的产品被提供给了消费者，你要去处理那些投诉，这会产生投诉方面的支出。你会需要有担保人，他们是要花钱的。如果许多消费者都进行投诉，那这笔花费会急速上升。所以如果你达到质量标准，你就不用去担心担保人的费用和不断上升的开销了。要知道许多组织的毛利是很低的，说实话，成功的销售首先要不亏本啊。如果你处在一个非常竞争的环境中，太多的担保和消费者投诉问题会让你无法维持生意。因此在质量问题上就不能有任何妥协，就像我刚才建议的，质量是免费的，从一开始就要步入正轨。

问：现在我们可以知道为什么那些牛奶业的龙头企业已经开始购买海外公司，比如说在新西兰还有澳大利亚建立他们自己的供应渠道。

Paul Taaffe教授：是的，是这样的。信誉在一些行业里代表了一切，就像你提到的牛奶行业。组织担负不起在信誉上的妥协，因此在产业链上做垂直整合去获得对上游供应的控制，会使厂商会对质量进行更多控制，这让奶业公司能更容易保证送到消费者手上的商品质量。

一家商学院的运营管理

问：您能把英国曼彻斯特商学院的国际化作为一个案例，来谈一谈国际教育管理问题吗？为什么它面对着不同的文化，分布于7个中心，还可以管理得如此成功？

Paul Taaffe教授：这个问题对我来说很简单。世界是在变化的，不断相关联的，商人、高管和学员们都发现自己越来越处于一个不稳定的状态中，想要取得生存，获得生意繁荣是很困难的。本地的大学和学院都提供一些特色的服务，和5~10年前相比，这些服务在今日可能已经不太适用了。

曼彻斯特商学院运营市场的方式是很成功的，它把自己当成一个国际玩家，处于顶尖的位置。曼彻斯特商学院所做的是，与其让学员来到学校学习，曼彻斯特商学院会去到世界的各个角落把高质量的教育带给他们，让他们在整个组织里取得一个非常高层次的职位。我们会把课题变得更具实践性，在现实生活以及真实的环境里进行检验，把家带去给每个学员。我努力做的事情就是要把在运营管理和商业环境中建立及维持高效能的困难展现给学员。我们的教职员工在教育方法上都以高标准要求，在一次次地传授知识上做到非常成功。以我们项目的声望作为依靠，与其他项目的竞争者相比，曼彻斯特商学院提供了许多与众不同的优势。

问：曼彻斯特商学院的全球化模式有没有什么是其他教育机构可以借鉴的地方，或者还需要有怎样的环境来维系这种方式？

Paul Taaffe教授：这是一个很好的问题。我相信其他机构可以从中学到些什么，它们需要不断向前。我们致力要做的是让我们的学员在运营环境中能把课上的主题运用到现实中，在现实生活中对其和在课堂上学习时一样地进行检验。所以与其被动地进行案例研究和对课本中的话题进行讨论，我们力图去检验这些材料，将各个要素都整合起来。举个例子，我提到了质量，我们会讨论它和之前提过的承载能力和流程设计，以及系统是怎样在市场和财务职能中整合起来，然后将它运用到实践中。

我每次来上海，我在这儿待一个星期，大多数时间我都花在模拟商战上，我们试着模仿真实场景。所以我们不会去朗读课本，我也不打算花一周的时间用PPT来上课，这只会让学员们犯困。因此我的课上PPT和材料文件的运用是很少的，你的大部分时间都会花在让同学们在我的指导下进步。

你还会发现，其他学员也会从世界上的各个角落来到上海一起参与学习。他们有丰富的经验和知识，充满求知欲和专业技能。而且课堂里会难以置信地充满活力，因为和你在一起的有20~25个同学，你们一起参与解决复杂的情况和我所设置的挑战。

问：所以您看上去就像一个课堂主持人（facilitate），让他们都参与其中，这不仅是在课堂上，而且早在您来到上海前已经让他们全情投入了。

Paul Taaffe教授：我们的课程每学期要上6个月，学员们去到的讨论课堂只是其中的一部分，他们要在上课前做很多准备工作，因此他们要花时间在讨论课堂的环境里检验那些主题内容。

问：最后一个问题是，我想知道，从运营的角度，曼彻斯特商学院的机制是如何支撑它在全球7个中心运作的？比如说你们有一些在线模块来帮助学员们的学习，你们有本地的团队，在英国你们还有中心办公室，还有一个管理整个项目的CEO。所以从运营管理的角度，对于一个本地的中国大学来说，他们是无法维持在其他省市的多校区管理的，那曼彻斯特商学院是怎么做到的，而本地的大学却没做好？

Paul Taaffe教授：好的，让我把这个问题的答案和之前讨论过的内容联系起来。之前你问过我关于消费者在网上购物，运营职能是否有能力应付它的问题。我还是要说，这个世界是在不断变化的，在这场教育游戏中的其他大学和学院的其他玩家，他们无法维持跨省的校区管理，但这是我们的消费者和学员们所期待的，所渴望的地方，他们期待能有最好的教育出现在身边。